Olía espectacular. Era ese aroma capaz de hacer una promesa antes de que ocurra nada. Café recién molido, oscuro, ligeramente dulce, parecido a aquel café colombiano que disfrutaba en Latinoamérica y que mi memoria seguramente ya había mejorado un poco. Estaba en un aeropuerto con un amigo empresario, obsesionado con la tecnología y con una incapacidad casi profesional para encontrarse algo nuevo sin preguntarse dónde estaba el negocio.
Él había visto la máquina primero y me dijo: “Prueba esto.”
Detrás de un cristal, dos brazos mecánicos se movían con una precisión hipnótica. Uno tomaba el vaso mientras el otro operaba la cafetera. Había luces, una pantalla, movimientos perfectamente coreografiados y varias personas alrededor grabando el espectáculo con el teléfono.
No había barista ni camarero. Pedí uno y el robot inició la secuencia: preparó la bebida, acomodó el vaso y, al entregármelo, hizo un pequeño gesto de saludo.
Todo había funcionado; el aroma también. Probé el café y casi lo escupo. No lo hice: me lo tragué por dignidad, aunque creo que se me escapó una lágrima que no tenía absolutamente nada que ver con Colombia.
El robot había hecho impecablemente su trabajo, pero el café sabía a mierda.
Salimos del aeropuerto todavía con aquel mal sabor amargo en la boca. Mi amigo, en cambio, seguía pensando en la máquina. No porque le hubiera gustado el café, sino porque ya estaba viendo lo que podía llegar a ser.
“Yo había probado una mala taza; él estaba viendo una inversión. Los dos podíamos tener razón.”
Lo que permanece mientras todo lo demás cambia
Una necesidad puede permanecer durante muchísimo tiempo mientras casi todas las capacidades necesarias para atenderla cambian.
Seguiremos queriendo alimentarnos, transportarnos, vivir en algún sitio, curarnos, protegernos, vender, aprender, entretenernos y probablemente sentarnos a tomar un café.
Lo que empieza a moverse mucho más rápido es la anatomía necesaria para conseguirlo, y ahí aparece una señal relevante: Carta observa que la mediana de plantilla en startups seed de su plataforma es ya de cuatro personas. En Serie B, el promedio cayó de 53 a 45 empleados y, en Serie D, el tamaño medio se redujo un 29% desde su máximo de 2023.
Eso no demuestra que menos personas produzcan una mejor empresa; demuestra algo bastante más interesante:
“El número de personas empieza a decirnos menos sobre la capacidad real de una organización.”
Y el cambio no termina en una pantalla: en 2024 se instalaron 542.000 robots industriales en el mundo. China instaló aproximadamente 295.000, el 54% del total mundial, y ya supera los dos millones de robots industriales operando.
No hace falta imaginar humanoides sirviéndonos la cena mañana para entender lo que está ocurriendo: también empieza a cambiar el precio relativo de determinadas capacidades físicas.
Si producir software necesita menos personas, si revisar documentación necesita menos horas, si fabricar una pieza necesita menos intervención humana y si determinadas habilidades que ayer eran escasas mañana pueden comprarse como servicio, una empresa puede continuar atendiendo exactamente la misma necesidad mientras cambia radicalmente su forma. Pero hay algo más: no todos los cambios ocurren a la misma profundidad. A veces basta cambiar una herramienta; otras envejece una capacidad completa y, en ocasiones, hay que recomponer la organización. El cambio puede llegar todavía más abajo y obligar a preguntarse si aquello que la empresa pensaba que estaba ofreciendo sigue siendo lo que el mercado quiere comprar.
Parte del nuevo olfato consiste precisamente en no confundir una capa con otra.
El segundo café
Poco después encontramos una cafetería completamente normal: no había cristal, pantallas ni nada que justificara sacar el teléfono para grabar. Una señora mayor atendía detrás de la barra y preparó dos cafés con una máquina perfectamente convencional, repitiendo unos movimientos que probablemente llevaba años perfeccionando.
El café era maravilloso, pero mi amigo apenas dio un par de sorbos antes de volver inmediatamente al asunto del robot. El problema, decía, podía estar en el grano, la receta, la temperatura o el mantenimiento. Con suficiente volumen, aquella operación podía funcionar casi continuamente, reducir determinadas dependencias y convertirse en algo económicamente muy distinto a una cafetería convencional.
No estaba diciendo ninguna tontería; mientras hablaba me contó que estaba trabajando con un bufete de abogados que quería automatizar buena parte de su operación.
También tenía sentido: había profesionales dedicando miles de horas a revisar documentación, preparar contratos, buscar jurisprudencia, redactar primeras versiones, clasificar expedientes y resolver trabajos relativamente repetitivos. Si una parte creciente de eso podía hacerse mediante tecnología, el bufete podía atender más asuntos y reservar a sus especialistas para aquello que realmente necesitara experiencia y juicio profesional.
Era una estrategia inteligente y, precisamente por eso, me interesó la pregunta que había debajo.
¿Qué cree realmente ese bufete que vende? Si cree que vende horas de redacción jurídica, probablemente tiene un problema; si concluye que su destino natural es convertirse en una compañía de software, puede tener otro.
Quizá el cliente nunca quiso documentos, horas ni una plataforma: quería cerrar una operación correctamente, defender una posición, reducir una exposición jurídica o saber qué podía hacer sin asumir un riesgo que no entendía.
“La tecnología puede cambiar radicalmente cómo se consigue ese resultado sin convertirse por ello en el resultado.”
Incluso decidir qué tecnología construir y cuál comprar depende del modelo mental de la dirección. Una tecnología no es estratégica porque sea sofisticada. Se vuelve estratégica cuando la capacidad que proporciona necesita ser gobernada porque allí empieza a residir una parte importante de la diferencia de la empresa.
Hoy puede comprarse; dentro de tres años puede necesitar desarrollarse internamente y, más adelante, volver a convertirse en commodity. La capacidad cambia, pero la responsabilidad no desaparece con ella.
La trampa de encontrar la forma correcta
Durante mucho tiempo asumimos que transformar servicios en producto era una evolución casi natural. Había buenas razones: el software escalaba, mientras los servicios necesitaban añadir personas. Pero esa frontera también empieza a moverse.
Sequoia ha planteado este año justamente la inversión de aquella lógica: algunas compañías pueden utilizar tecnología para vender el trabajo realizado en lugar de vender la herramienta. Una empresa no necesariamente quiere comprar software para cerrar sus cuentas. Quiere sus cuentas cerradas.
Bessemer está observando algo parecido y utiliza precisamente los servicios jurídicos para explicarlo. Un bufete no vende ayuda para entender un contrato. Responde por entregar el trabajo. Lo que empieza a cambiar es quién, o qué, ejecuta una parte creciente de ese trabajo detrás.
Esto no convierte al servicio en ganador ni destrona al producto; hace algo más incómodo:
“Ninguna forma empresarial debería convertirse en destino.”
Podemos pasar años transformando brillantemente una empresa de servicios en producto, automatizar procesos, aumentar facturación por persona y desarrollar ingresos recurrentes, para descubrir justo al terminar que una parte de ese nuevo producto también empieza a convertirse en commodity.
Tal vez no hicimos nada mal; tal vez llegamos de manera extraordinariamente eficiente al siguiente lugar cuyo valor estaba empezando a cambiar.
Y a veces el problema ni siquiera está en la configuración: también puede envejecer la propia promesa.
Durante años una empresa puede pensar que vende una cosa y descubrir demasiado tarde que el cliente ya empezó a definir su necesidad de otra manera.
Por eso “identidad” tampoco debería convertirse en una última capa sagrada.
No todo debe cambiar, pero tampoco sabemos de antemano qué capa será la siguiente en tener que hacerlo.
Abandonar aquí. Expandir violentamente allá.
Quizá estemos utilizando demasiado la palabra eficiencia para describir lo que viene.
Una empresa puede eliminar cien funciones en una zona y crear cincuenta extraordinariamente especializadas en otra. Puede abandonar desarrollo propio y comprar tecnología para, más adelante, volver a construir una parte porque esa capacidad se volvió estratégica. Puede automatizar operaciones y expandir violentamente ventas. Puede cerrar un producto rentable y convertir el conocimiento adquirido en un servicio que antes no podía prestar.
No está simplemente reduciéndose ni creciendo: está recomponiéndose.
Pero recomponerse no significa convertirse en un camaleón sin identidad. Aquí aparece una diferencia importante: identidad no es configuración.
Una empresa no debería definirse por tener setenta personas, desarrollar software, ser una agencia, operar una fábrica o utilizar robots; esas son configuraciones.
“La pregunta más difícil es qué promete seguir resolviendo aunque cambie casi todo lo que utiliza para hacerlo y, a veces, si esa promesa todavía merece permanecer.”
Recomponerse significa modificar capacidades sin olvidar qué parte de la organización todavía conserva valor y qué parte sólo estamos protegiendo porque alguna vez lo tuvo.
Esa recomposición empieza antes del organigrama, cuando alguien es capaz de admitir algo doloroso: la empresa que construimos correctamente para el mundo de 2022 puede estar equivocada para el mundo de 2027.
Todo CEO opera desde un modelo mental. Una explicación, más o menos consciente, de qué necesita el cliente, dónde está la escasez, qué debe poseer la compañía, qué conviene comprar, qué significa escala, qué merece automatización y qué señales demuestran progreso.
Ese modelo no necesita ser perfecto: necesita permitir actuar.
El problema aparece cuando deja de describir la realidad y continúa gobernando la empresa.
Por eso una compañía invertible quizá no sea simplemente la que tiene más capacidad, menos empleados o la tecnología más reciente, sino la que sabe recomponer su capacidad antes de que cambie el valor de aquello que hace, sin olvidar qué parte de sí misma merece seguir existiendo.
Seguiremos preguntando si puede escalar, pero quizá necesitemos añadir otra pregunta: ¿puede cambiar de forma?
Porque escalar una forma que perdió vigencia también puede ser una manera extraordinariamente cara de no querer cambiar de opinión.
Los gatos
Mi amigo seguía sentado delante de su excelente café cuando me mostró una noticia sobre robótica china. Era interesante y empezamos a hablar de lo que podía significar para fábricas, logística y determinados trabajos físicos.
Deslizó el dedo y el siguiente vídeo mostró dos gatos generados con inteligencia artificial peleándose con sables.
Nos reímos y deslizó otra vez: una noticia económica, después YouTube, WhatsApp, una startup y otra noticia.
Durante unos minutos tuve la sensación de estar conversando simultáneamente con mi amigo, varios algoritmos y medio planeta. Lo extraño es que probablemente él sabía bastante más que yo sobre lo que había ocurrido aquella mañana: tenía más señales, pero la pregunta era qué relación había entre ellas.
Una noticia capaz de modificar una tesis de inversión y dos gatos falsos peleando con sables habían llegado mediante exactamente el mismo movimiento del pulgar, mientras su café se enfriaba. Pero alguien tiene que hacer la jerarquía:
“Alguien tiene que decidir que una cosa merece quince segundos, otra una hora y otra debería conseguir que revisemos una explicación que llevamos diez años utilizando.”
Más inteligencia. Menos continuidad.
El CEO contemporáneo puede encontrarse en una posición absurda: tiene acceso a más inteligencia que cualquier ejecutivo de la historia y menos continuidad mental para integrarla.
No hace falta anunciar una era de estupidez colectiva para reconocer una tensión: un metaanálisis publicado en Psychological Bulletin reunió 71 estudios y 98.299 participantes y encontró asociaciones entre mayor consumo de vídeo corto y peor desempeño cognitivo, especialmente en atención y control inhibitorio.
Asociación no significa causalidad y la propia literatura mantiene limitaciones importantes, pero la señal es suficientemente consistente como para no descartarla como simple nostalgia generacional.
Con las herramientas generativas aparece otra señal. Microsoft Research y Carnegie Mellon estudiaron 319 trabajadores del conocimiento a partir de 936 usos reales. Una mayor confianza en la máquina estaba asociada con menor ejercicio reportado de pensamiento crítico, aunque estas herramientas también podían desplazar el esfuerzo hacia verificar, integrar y supervisar.
La tecnología no nos obliga a pensar menos; nos permite hacerlo, precisamente cuando nuestras empresas necesitan revisar sus modelos mentales con mayor frecuencia.
Cuando la información era escasa, saber más era una ventaja; cuando se volvió abundante, encontrarla se convirtió en una ventaja. Ahora que también empiezan a abundar las respuestas, construir un buen modelo mental puede convertirse en la ventaja, siempre que exista disposición para romperlo.
“Un modelo que cambia con cada noticia no es un modelo: es ansiedad; uno que nunca cambia termina siendo doctrina.”
La capacidad rara está entre ambos extremos: suficiente estabilidad para ejecutar una tesis y suficiente plasticidad para reconocer cuándo la realidad dejó de sostenerla.
Toda inversión contiene una explicación del mundo
Quizá ahí aparezca otra forma de entender el olfato inversor: no como intuición y mucho menos como una capacidad casi mágica de adivinar el futuro.
Un buen olfato debería ser bastante menos romántico: detectar qué escasez se está moviendo, qué evidencia contradice el modelo actual y a qué profundidad tendría que cambiar la empresa si esa contradicción resulta cierta.
“El olfato no sustituye los datos; decide cuáles merecen hacernos cambiar de opinión.”
Porque toda inversión contiene una hipótesis silenciosa sobre cuánto tiempo seguirá siendo cierto el mundo que la justifica: que esa necesidad continuará existiendo, que aquella capacidad seguirá siendo escasa, que esa tecnología conservará su diferencia, que ese canal seguirá funcionando, que ese equipo podrá ejecutar, que ese margen será defendible y que aquello que hoy llamamos ventaja no terminará convertido en una función disponible para todos.
Por eso quizá una due diligence debería preguntar algo más: ¿cuál fue la última creencia importante sobre su empresa que un CEO descubrió que era incorrecta, qué evidencia consiguió cambiarla, qué abandonó después, qué decidió expandir violentamente y qué tendría que ocurrir para que abandonara la tesis que hoy está intentando financiar?
Pero hay una trampa: un CEO puede contar una historia excelente sobre su propia capacidad de cambiar de opinión.
Los seres humanos somos extraordinarios reconstruyendo retrospectivamente nuestra lucidez.
Así que quizá la pregunta verdaderamente interesante no sea sólo qué dice que aprendió, sino dónde puede verse que cambió de opinión.
Las organizaciones dejan rastros cuando realmente cambian su modelo mental: cierran productos, reasignan presupuesto, abandonan adquisiciones, modifican equipos, cambian prioridades, detienen inversiones o expanden capacidades que antes parecían marginales.
“Una decisión material suele contar más que una buena historia.”
Ninguna de estas preguntas sustituye mercado, márgenes, producto, tracción, tecnología o equipo; intentan descubrir qué ocurrirá cuando esas variables cambien, porque cambiarán.
El nuevo olfato
Cuando terminamos, mi amigo ya estaba mirando otra compañía en el teléfono; probablemente era interesante, pero yo seguía pensando en las dos tazas.
Las dos habían olido maravillosamente bien y, desde cierta distancia, hacían prácticamente la misma promesa: una venía acompañada por una máquina extraordinaria; la otra había sido preparada por una mujer que probablemente llevaba años repitiendo el mismo gesto.
Ninguna de esas formas me importa demasiado. Quizá dentro de veinte años un robot cultive el grano, otro lo seleccione, otro lo tueste y otro me sirva en Barcelona un café extraordinario. Perfecto. O quizá siga preparándolo una persona.
Lo que importa es que alguien recuerde qué estaba intentando comprar, qué merece conservarse y qué puede cambiar alrededor; tal vez invertir en esta etapa empiece a parecerse un poco a aquella mañana.
Muchas empresas van a oler a futuro: tendrán tecnología, productividad, automatización, equipos impecables y una historia perfectamente reconocible para el modelo mental con el que hoy sabemos invertir. Pero el aroma también puede engañar.
Y ninguna presentación, por sofisticada que sea, elimina el momento inevitable en que alguien acerca finalmente la taza a los labios.
El nuevo olfato no consiste en saber qué huele a futuro, sino en reconocer qué merece ser probado, qué estamos realmente probando y qué tendría que ocurrir para admitir que nos equivocamos antes de tragárnoslo entero.